Das Ideal guter Führung: Männer vs Frauen

Was bedeutet gute führung?
Sind frauen weniger Kompetent und Belastbar?

Die Drei Minimalkriterien guter Führung

Die Frage, was eine gute Führungskraft heute ausmacht, wird individuell sehr unterschiedlich beantwortet.
Folgende Minimal-Kriterien werden aber von den meisten Menschen geteilt:

Wie sieht es mit diesen Kriterien in der Praxis aus? Und wie unterscheiden sich hier männliche und weibliche Führungskräfte?

Fachkompetenz - Der dunning-Kruger-Effekt

Vielleicht haben Sie auch schon die Erfahrung gemacht, eine(n) Vorgesetzte(n) zu haben, der erschreckend wenig über den Fachbereich weiß, für den er oder sie zuständig ist? Und sich gefragt, wie er oder sie überhaupt an diesen Job gekommen ist?

In der Online-Ausgabe des Business Insider aus August 2021 wird erklärt, warum es so viele inkompetente Führungskräfte gibt.

Mit verantwortlich hierfür ist der sog. DUNNING-KRUGER-Effekt.

Die Psychologen David Dunning und Justin Kruger konnten im Jahr 1999 in einer Studie nachweisen, dass gerade Menschen mit wenig ausgeprägten Kompetenzen dazu neigen, ihre Fähigkeiten stark zu überschätzen. Anders als beim sogenannten Impostor Syndrom, bei dem Betroffene von massiven Selbstzweifeln hinsichtlich ihrer tatsächlich existenten Fähigkeiten geplagt werden, handelt es sich beim Dunning-Kruger-Syndrom genau um den gegenteiligen Effekt einer kognitiven Verzerrung im Selbstverständnis inkompetenter Menschen:

ihre nicht existenten Fähigkeiten zu überschätzen
das Ausmaß ihrer Inkompetenz nicht richtig einzuschätzen und
überlegene Fähigkeiten bei anderen nicht zu erkennen.

David Dunning erklärt das so: „Wenn man inkompetent ist, kann man nicht wissen, dass man inkompetent ist […]. Die Fähigkeiten, die Sie benötigen, um eine richtige Antwort zu geben, sind genau die Fähigkeiten, die Sie benötigen, um zu erkennen, was eine richtige Antwort ist.“

Laut Organisationspsychologe Tomas Chamorro-Premuzic ist der Dunning-Kruger-Effekt statistisch nachweisbar häufiger bei Männern als bei Frauen zu beobachten, siehe sein TED-Talk aus März 2019.

Emotionale Intelligenz - DAS MACHTPHÄNOMEN

Spätestens seit dem Aristoteles Projekt 2016 von Google (siehe mein Beitrag zu New Work) ist allgemein anerkannt, dass gute Führung insbesondere auch eine hohe Sozialkompetenz der Führungskraft bedingt, was u.a. das Schaffen einer Atmosphäre von

- Respekt
- Vertrauen
- Unterstützung und
- Fehlertoleranz

beinhaltet. Auch hier kann man fragen: warum wird das noch zu wenig gelebt?

Es ist nicht nur so, dass bei der Auswahl der Führungspositionen nach wie vor zu wenig auf die emotionale Intelligenz des Kandidaten geachtet wird (s.u.). Vielmehr haben diverse Studien gezeigt (so zB die Krümelmonsterstudie von Keltern, Gruenfeld und Anderson), dass der Aufstieg auf der Karriereleiter kontraproduktiv für die Sozialkompetenz ist und ein narzisstisches Verhalten fördert.

Führungskräfte zeigen etwas, das auch als “Acquired Sociopathy” genannt wird: Sie sind impulsiver, egoistischer, rücksichtsloser, arroganter und narzisstischer. Sie nehmen weniger oft die Perspektive anderer ein und haben weniger Mitgefühl, da Macht den mentalen Prozess der “Spiegelung” blockiert, so dass Gefühle des Gegenübers weniger wahrgenommen werden. In seinem Buch „Das Machtparadox“ erklärt Dacher Keltner, wie Menschen den Verführungen neu erhaltener Macht verfallen, sich plötzlich rücksichtsloser und egoistischer verhalten und insbesondere ihr Einfühlungsvermögen gegenüber Personen unterhalb ihrer Hierarchie sinkt. Macht führt darüber hinaus zu einer negativen Grundeinstellung gegenüber anderen Menschen. Hierbei gehen die Mächtigen davon aus, dass die meisten anderen Menschen faul und unzuverlässig sind und man sie managen, leiten, bevormunden und regulieren muss.

Wo Macht uns überlegen fühlen lässt und wir uns für schlauer als alle anderen halten, ist gute Führung weit entfernt. Vielmehr verursacht dieser Führungsstil ein geringes Engagement der Mitarbeiter, sinkendes Vertrauen und Produktivität und eine hohe Burn_Out-Rate.

Wo ist hier der Unterscheid zwischen Männern und Frauen?
Frauen wird im Gegensatz zu Männern generell ein differenziertes Verhältnis zur Macht nachgesagt. Während Männer in Führungspositionen in der Regel selbstbewusst Macht von oben ausüben, nutzen Frauen Macht als Mittel zum Zweck, um damit etwas Sinnvolles zu tun. Macht nur um der Macht willen, ist Frauen eher fremd.

Das Auswahlverfahren für Führungskräfte - Männliches Verhalten bevorzugt

Männliche Klischees und das Dunning-Kruger-Syndrom haben eine gemeinsame Nebenwirkung: Beides erhöht die Wahrscheinlichkeit, beruflich aufzusteigen und Karriere zu machen. Warum ist das so?

obwohl selbstbewusstes Auftreten und Kompetenz nachweislich nicht in Relation zueinander stehen,
obwohl fachliche Kompetenz und emotionale Intelligenz deutliche wichtigere Führungskompetenzen sind,
einfach weil wir Dominanzverhalten und Selbstbewusstsein nach wie vor häufig noch mit Maskulinität und Kompetenz verwechseln
und dieses Bild immer noch unseren männlichen Rollenklischees für Führungskräfte entspricht.

obwohl sie mit ihrem Machtanspruch und ihrer Tendenz zum Größenwahn und zur Grenzenlosigkeit genau das Gegenteil von Empathie, Selbstkontrolle, Integrität und Respekt vorleben,
obwohl selbstreflektierte und bescheidene Personen eher wertschätzend, teamorientiert und überlegt handeln,
einfach weil -auch gefördert von der Unterhaltungsindustrie und unserem Medienverhalten- unsere eigene narzisstische Seite angesprochen wird von schillernden Visionen und „grandiosen“ Persönlichkeiten.

Belastbarkeit und resilienz

Die heutigen Anforderungen an Führungskräfte sind hoch und steigen weiter mit zunehmender Komplexität und Arbeitsverdichtung. Wer hier nicht ausreichend belastbar ist, wird an den Anforderungen scheitern. Fakt ist, dass Frauen doppelt so häufig wegen seelischer Leiden krankgeschrieben werden wie Männer. Sind Frauen also stressanfälliger als Männer? Frauen werden tatsächlich häufiger aufgrund von Stress krankgeschrieben. Frauen sind aber nicht weniger belastbar als Männer .

Für die Interpretation der zunächst eindeutigen Statistiken sind nämlich folgende Faktoren mit zu berücksichtigen:

Der Arbeitsmarkt:
Männer und Frauen üben sehr unterschiedliche Tätigkeiten aus, so dass ein Gender-Vergleich ohne Vergleichbarkeit des Berufs irreführend ist. Da Männer in Deutschland aufgrund ihrer Berufswahl heute immer noch stärker von körperlich schwerer Arbeit und Lärm betroffen sind, ist verständlich, dass psychische Leiden in dieser Referenzgruppe von untergeordneter Bedeutung sind.
Mental Load:
Frauen sind häufiger eine Doppelbelastung ausgesetzt aufgrund gefühlt oder tatsächlich zusätzlicher Verantwortlichkeit für Kindererziehung, Verwandtenpflege und soziale Kontakte.

Diagnose-Verhalten:
Männer gehen seltener in Arztpraxen und versuchen oft, ihre seelischen Probleme zu verdecken. Sie schildern eher die körperlichen Symptome, da psychische Erkrankungen nach wie vor als persönliche Schwäche erlebt wird.
Auswirkungen von Stress:
Beschwerden bei Männern zeigen sich häufig in anderen Statistiken wie zB der Häufigkeit von Herzinfarkt (bzw. Bluthochdruck, Cholesterin, Adipositas etc), hohem Alkoholkonsum und -tatsächlich auch- Suizid.

Fazit

Kein Zweifel - Frauen können gute Führung

Wir sollten mehr Frauen in Führungspositionen holen. Nicht, um die Frauenquote zu erhöhen, sondern um die Führungsqualität in Unternehmen zu verbessern. Frauen haben die besten Voraussetzungen für eine hohe Fachkompetenz, eine hohe emotionale Intelligenz und ein gesundes Verständnis für unsere menschlichen Grenzen der Belastbarkeit. Und das ist es, worauf es ankommt.